Эмблема
Бреслав
Григорий Эммануилович
Главная страница
Для студентов
Бюллетень
Межвузовское СНПО
Психокосметология
Психология цвета, звука, запаха
Результаты исследований
Биография
rus eng

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ   КОНФЛИКТЫ   В   ТУРФИРМАХ

Бреслав Г.Э., к.м.н, доцент,
зав.кафедрой прикладной психологии и педагогики СПИГ, С-Петербург

     Большинство турфирм вынуждены прекращать свою деятельность не из-за причин финансового характера, а из-за организационных конфликтов, возникающих из-за неправильной организации труда. Основными причинами таких конфликтов являются нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, несовершенство системы оплаты труда, отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста, ошибочные действия руководителей и пр. Организационные конфликты приводят к большой текучести кадров и повышению затрат на наем новых работников.

Ключевые слова: турфирма, организация, сотрудники, организационный конфликт, удовлетворенность трудом, профессиональный рост, финансовые затраты, условия труда, опыт работы, руководитель.


В современных условиях важным фактором успешного функционирования организаций всех типов и форм собственности является повышение эффективности их деятельности. Однако нередко этому мешают конфликтные отношения в коллективе. Мировой опыт показывает, что распад предприятий и учреждений малого и среднего бизнеса в двух третях случаев связан с плохим психологическим микроклиматом и организационными конфликтами в коллективе. И только треть организаций терпят крах по причинам финансового характера.

Организационные конфликты – это конфликты, возникающие из-за неправильной организации труда и часто не зависящие от личных взаимоотношений между людьми. Они играют особую роль в нарушении функционирования учреждений и предприятий. Как считает Ю.Д.Красовский  [4], организационный конфликт – это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации. По мнению А.Я.Анцупова и А.И.Шипилова [1], организационный конфликт – это конфликт между руководителями и исполнителями, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности.

Организация функционирует в определенной социальной среде, которая не остается постоянно неизменной. Этот процесс неминуем, как часть процесса развития любой организации, и попытки избежать его бессмысленны и вредны. Однако он обычно сопровождается трудностями в работе, которые раскалывают коллектив на группы инициаторов изменений и их противников. Обычно сначала конфликтная ситуация внешне проявляется мало, однако в последующем обе группы начинают конфликтовать между собой и вступают в открытую конфронтацию. Образуются неформальные противоборствующие группы, имеющие своих лидеров, в борьбу включается все большее количество участников вплоть до представителей высшей для организации административной власти.

Единого мнения относительно роли конфликтов в организации не существует. Одни ученые, например [2], говорят, что конфликт в организации негативно сказывается на ее функционировании, приводит к дестабилизации и стрессам сотрудников и его нужно искоренять всеми возможными способами. Другие считают, что такие конфликты оказывают на деятельность организации положительное влияние, так как позволяют организации развиваться и способствуют профессиональному и личностному развитию сотрудников [3].

Похоже, что истина, как обычно, лежит где-то посередине: в одних случаях конфликт может разрушить организацию, в других – сплотить ее членов. Все зависит от того, каким образом он будет разрешен. При конструктивном разрешении конфликта находится выход из положения исчезает враждебность, формируются установки на сотрудничество. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, падают дисциплина и эффективность работы. [1].

Одним из самых неприятных результатов организационных конфликтов является текучесть кадров. Люди не выдерживают стресса, который постоянно усиливается из-за недовольства складывающейся ситуацией и уходят. Увольнение обычно приводят к финансовым потерям, которые работодателями обычно не осознаются. Эти потери складываются из следующих статей [4]:

1. Затраты, связанные с вакантным местом:
•    дополнительная оплата тем работникам, которые работают за уволенного до найма нового специалиста.
2. Затраты на подбор, отбор и наем нового работника:
•    затраты времени на собеседование, проверку рекомендаций и т.д.;
•    затраты времени на оформление документов (личного дела и пр.);
•    затраты на организацию рекламной кампании (если она проводится).
3. Затраты на адаптацию нового работника:
•    затраты на введение в должность, а иногда – и обучение;
•    затраты на исправление ошибок, допущенных новым работником.

По нашим данным, затраты на наем нового сотрудника турфирмы в зависимости от его квалификации составляют от 13000 до 17000 рублей.

Удовлетворенность сотрудника трудом

Большую роль в возникновении организационных конфликтов играет степень удовлетворенности сотрудника своим трудом. Она показывает оценочное отношение человека или группы людей к характеру и условиям своей трудовой деятельности и формируется из следующих факторов [7]:

1.    Удовлетворенность оплатой труда.
Один из наиболее важных факторов для возникновения чувства удовлетворенностью трудом. При помощи финансовых выплат организация сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты, низкая оплата труда являются одной из наиболее частых причин организационных конфликтов.
2.    Удовлетворенность руководством.
Уважение к руководителю организации может вызвать его настойчивость и целеустремленность в достижении цели и определении критериев оценки труда, способность выразить благодарность, готовность к обучению персонала. При отсутствии такого уважения конфликты становятся весьма вероятными.
3.    Удовлетворенность условиями работы.
В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. Компания должна обеспечивать своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения, приобретать оргтехнику с минимально возможными вредными воздействиями на организм человека. Плохие условия работы увеличивают текучесть кадров.
4.    Удовлетворенность содержанием и результатом работы.
Для ряда сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Некоторые сотрудники склонны уволиться, если они не понимают смысла работы и не удовлетворены ее содержанием. Только немногие не обращают на это внимания до тех пор, пока работа исправно оплачивается.
5.    Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности.
Значительная часть сотрудников весьма сильно заинтересована в карьерном росте. Настолько сильно, что, когда они осознают, что его не будет или он сильно ограничен, то могут начать конфликтовать или уволиться лишь по этой причине.
6.    Удовлетворенность окружением.
Для того чтобы получать удовлетворение от работы, человек, безусловно, должен быть доволен окружением. Психологический климат организации значительно влияет на настроение и трудоспособность сотрудников, а его нарушение обычно приводит к конфликтам и может служить причиной текучести кадров.

Факторы, провоцирующие организационные конфликты

По мнению А.Н.Кошелева и Н.Н.Иванниковой, возможны следующие причины организационных конфликтов [5]:

1.    Управленческие факторы:
•    несовершенство организационной структуры предприятия;
•    нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
•    несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
•    противоречия между функциональными обязанностями работника, закрепленными в должностных инструкциях.
2. Организационные факторы:
•    неудовлетворительная организация труда;
•    нарушение режима труда и отдыха;
•    низкий уровень трудовой дисциплины;
•    чрезмерная загруженность работника.
3. Профессиональные факторы:
•    низкий профессиональный уровень подчиненных;
•    несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
•    неопределенность перспектив профессионального и карьерного роста.
4. Санитарно-гигиенические факторы:
•    неблагоприятные условия труда;
•    нарушение режима работы.
5. Материально-технические факторы:
•    дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
•    старое оборудование и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы:
•    несовершенство системы оплаты труда и премирования;
•    задержки в оплате труда.
7. Ошибочные действия руководителя в управлении:
•    нарушения служебной этики;
•    нарушения трудового законодательства;
•    несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
•    неумение учитывать совместимость работников.

Все эти причины приводят к тому, что отношения в коллективе становятся конфликтными, эффективность работы падает, а лучшие специалисты уходят в другие учреждения.

Данные проведенного исследования

При обследовании нескольких турфирм было выявлено, что в трех из них обнаружилась высокая текучесть кадров – увольнялось от 18 до 25% штатного персонала в год. Причем сотрудники уходили даже несмотря на то, что в стране экономический кризис и количество вакантных рабочих мест заметно уменьшилось. Как оказалось, во многих случаях причинами этого являлись организационные конфликты. Для выявления конкретных причин этих конфликтов в трех турбюро, отличившихся наибольшей текучестью кадров, было проведено исследование с помощью авторской анкеты и теста «Удовлетворенность трудом».

Сначала был определен социальный состав респондентов. Оказалось, что из 42 опрошенных большинство (28 человек или 66,6%) были женщинами в возрасте до 30 лет с незаконченным высшим образованием (в основном – студентки вечерних и заочных отделений различных вузов). Стаж работы в обследуемых турбюро у большинства из них был небольшим – до одного года. Другую относительно большую группу составили 10 женщин в возрасте старше 40 лет (23,8% респондентов), имеющие в основном среднее специальное образование. Они работали в турбюро от трех до пяти лет.

По данным анкетирования, большинство сотрудниц в целом удовлетворены своей работой: они положительно оценивают интерьер и местоположение турфирмы, оснащение своего рабочего места, компетентность руководителей и пр.

Однако при расспросе с помощью теста «Удовлетворенность трудом», позволяющем конкретизировать оценку отдельных сторон трудовой деятельности, выяснилось, что некоторые аспекты работы оцениваются не столь положительно. Ниже в табл.1 приводятся результаты тестового исследования, показывающие, какие проблемы организационного характера вызывают наибольшее недовольство опрошенных. Степень неудовлетворенности определялась не только долей неудовлетворенных работников, но и балльной оценкой, позволяющей определить количественный уровень недовольства.

Таблица 1.
Причины неудовлетворенности сотрудников турфирм

Чем неудовлетворены сотрудники Количество
сотрудников
Процент
опрошенных
Общее количество баллов
Недовольство размером и регулярностью выплаты заработной платы 28 66,7 52
Недовольство перспективами профессионального и служебного роста 26 61,9 53
Невозможность проявления самостоятельности и инициативы 25 59,5 54
Неудовлетворенность режимом работы 25 59,5 58
Неудовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем 21 50,0 62
Недовольство условиями труда (необходимость ремонта помещения, системы вентиляции и сантехники и пр.). 13 30,9 82

Как видно из табл.1, наибольшую озабоченность у сотрудников турфирм вызывает размер и регулярность выплаты зарплаты. Обращает на себя внимание тот факт, что неудовлетворенность режимом работы, перспективами профессионального роста и возможностью проявления самостоятельности отметили примерно одинаковое количество женщин. Однако две последние позиции по сумме набранных баллов оцениваются более низко и приближаются по этому показателю к одной из ведущих проблем – недовольству заработной платой. Все это создает у сотрудников ощущение неуверенности в стабильности и надежности рабочего места и, вероятно, способствует большой текучести кадров.

Недаром при анонимном анкетировании половина опрошенных отметила, что регулярно думает о смене работы. Треть респондентов подчеркнули, что если бы они вновь искали работу, то вряд ли бы стали устраиваться в эти турбюро.

Отдельно были сопоставлены причины организационных конфликтов в двух группах, различающихся по возрасту и опыту работы. Результаты этого анализа представлены в табл.2.

Таблица 2.
Сравнение причин организационных конфликтов
в разных группах сотрудников
 

Чем неудовлетворены сотрудники

Старшие

и опытные

Младшие и

неопытные

абс.

число

процент

абс.

число

процент

Недовольство размером и регулярностью выплаты заработной платы

17

60,7

6

60,0

Недовольство перспективами профессионального и служебного роста

12

42,8

9

90,0

Невозможность проявления самостоятельности и инициативы

11

39,3

8

80,0

Неудовлетворенность режимом работы

15

53,6

6

60,0

Неудовлетворенность взаимоотношениями с руководителем

12

42,8

6

60,0

Недовольство условиями труда (необходимость ремонта помещения, системы вентиляции и сантехники и пр.).

18

64,3

4

40,0


Как видно из табл.2, обе группы опрошенных были примерно одинаково недовольны размером и регулярностью выплаты заработной платы и режимом работы. В то же время более молодые сотрудницы значительно чаще были недовольны отсутствием перспектив служебного роста и возможности проявлять инициативу. Зато недостатки в оборудовании рабочего места беспокоили их значительно меньше, чем их более взрослых и опытных коллег. Кроме того, молодые сотрудницы чаще были недовольны отношениями с руководителями фирм, что, скорее всего, объясняется их неопытностью и неумением грамотно разрешать возникающие вертикальные конфликты.

Принципы разрешения организационных конфликтов

Эффективное разрешение организационных конфликтов возможно при реализации следующих принципов управления (У.Мастенбрук) [6]:

1. Четкая формулировка требований.
Необходимо разъяснить каждому конкретному работнику, что от него требуется, ясно и однозначно сформулировать их права и обязанности. Это должно быть четко и понятно сформулировано в договоре при приеме на работу и в функциональных обязанностях.
2. Использование координирующих механизмов.
Строгое соблюдение принципа единоначалия – подчиненный должен знать, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо рабочему вопросу, они должны обратиться к их общему начальнику.
3. Становление общих целей, формирование общих ценностей.
Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в ее различных подразделениях.
4. Система поощрений.
Включает в себя экономические и моральные стимулы. К первым относятся зарплата, премии, льготы, страховки, подарки и т.п., ко вторым – благодарности, карьерный рост, предоставление сотрудникам большей самостоятельности.

Выводы

1.    Организационные конфликты ухудшают психологический климат коллектива, что приводит к высокой текучести персонала, и, следовательно, излишним затратам на наем нового персонала.
2.    Существуют различные факторы, способствующие развитию организационных конфликтов (управленческие, организационные, материально-технические и пр.).
3.    Основными причинами появления организационных конфликтов сотрудники турфирм считают недостаточность размера заработной платы, отсутствие перспектив служебного роста, невозможность проявления инициативы.
4.    Старшие и более опытные работники чаще бывают недовольны условиями труда, более молодые и неопытные – отсутствием карьерного роста, невозможностью проявить инициативу и своими отношениями с руководителями.

Литература

1.    Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. М. 2008.
2.    Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. М.2005.
3.    Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.2005.
4.    Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.2007.
5.    Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н. Конфликты в организации. М.2007.
6.    Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.2006.
7.    Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.2008.


Все, кто хочет связаться с Григорием Эммануиловичем, высказать свои мнения, пожелания и предложения по любой проблеме, ПИШИТЕ.